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  • Jules

Führungsposition - Ab wann?

Aktualisiert: 7. Mai 2018

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Ich möchte mich in dieser Woche noch ein bisschen mehr mit dem Thema Führungspositionen für Young Professionals beschäftigen.

Eine Frage, die ambitionierten, jungen Leuten besonders unter den Nägeln brennt ist, ab wann sie eine erste Führungsposition übernehmen können?


Bist Du bereit, den nächsten Schritt zu gehen?

Die Meinungen gehen stark auseinander. Es gibt hier zwei Lager. Die einen sagen, es hängt von dem Alter und der damit verbundenen Erfahrung ab. Die anderen beziehen sich eher auf die Persönlichkeit des Kandidaten. Da spielt das Alter eine untergeordnete Rolle. Ich persönlich zähle mich zu den Letzteren, obwohl ich durchaus einigen Argumenten der "Gegner" zustimme. Und das aus eigener Erfahrung. Meine erste Führungsposition mit Personalverantwortung habe ich mit 24 Jahren übernommen. Ich hatte eine Weile als Assistant Manager gearbeitet und meine Vorgesetzte abgelöst, nachdem sie sich entschieden hatte, das Unternehmen zu verlassen. Rückblickend würde ich sagen, dass die Entwicklung gut war, dass ich aber durchaus noch ein bisschen mehr Erfahrung hätte mitbringen können. Nun will ich gar nicht so viel aus dem Nähkästchen plaudern, sondern versuchen, Dir bei der Beantwortung der Frage eine Hilfe zu sein. Ich versuche es so konkret wie möglich zu machen. Fangen wir an mit den Anforderungen, die an eine Führungskraft gestellt werden.


Anforderungen an eine Führungskraft


Es gibt die 5 Standard-Anforderungen, von denen Ihr immer wieder lesen werdet. Ihr findet sie in fast jeder Stellenausschreibung für Führungskräfte:


  1. Organisation

  2. Personaleinsatz

  3. Planung

  4. Führung

  5. Kontrolle


Um besser zu verstehen, was tatsächlich dahinter steckt, hier ein Ausschnitt aus Henry Mintzberg`s The manager’s job: Folklore and fact, in Havard Business Review.


Er ordnete den oben genannten 5 Management-Funktionen insgesamt 10 Führungsrollen zu:

1. Organisation


a) Vorgesetzter

b) Vernetzer

c) Innovator

d) Ressourcenverteiler

2. Personaleinsatz


a) Vorgesetzter

b) Vernetzer

d) Ressourcenverteiler

3. Planung


a) Vorgesetzter

e) Radarschirm

c) Innovator

d) Ressourcenverteiler

4. Führung


f) Galionsfgur

a) Vorgesetzter

g) Sender

h) Sprecher

i) Problemlöser

j) Verhandlungsführer

5. Kontrolle


a) Vorgesetzter

e) Radarschirm

d) Ressourcenverteiler


Im Folgenden sollen die zehn Rollen kurz erläutert werden:


a) Vorgesetzter (Leader): Die Führungskraft soll die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Ziele der Organisation in Übereinstimmung bringen, um die Effizienz des Unternehmens sicherzustellen. Beispiel: Eine Führungskraft diskutiert mit ihrer Gruppe die Umsätze des letzten Monats.


b) Vernetzer (Liaison): Die Führungskraft muss externe und interne Kontaktnetzwerke aufbauen. Die Verbindung zwischen dem Unternehmen und der Umwelt des Unternehmens stellt die externe Vernetzung dar, die interne Vernetzung betrifft die Verknüpfung der einzelnen Abteilungen innerhalb des Unternehmens. Beispiel: Die Führungskraft tritt einem Erfahrungskreis der Industrie und Handelskammer bei. Die Führungskraft verhindert durch neue Informationskanäle, dass notwendiges Wissen innerhalb des Unternehmens nicht zweimal unabhängig voneinander beschafft wird.


c) Innovator (Entrepreneur): In dem Unternehmen und dessen Umwelt sucht die Führungskraft nach neuen Produktideen, Projekten und Gelegenheiten zur Innovation und initiiert systematischen Wandel, um den Bestand und die Weiterentwicklung des Unternehmens zu gewährleisten. Beispiel: Die Führungskraft richtet eine Arbeitsgruppe ein, um die Er ndung eines Mitarbeiters aus der Grundlagenforschung in eine neue Produktidee umzusetzen.


d) Ressourcenzuteiler (Resource allocator): Die Führungskraft entscheidet über die Zuordnung von materiellen Ressourcen zu Personen und Gruppen und die Zuteilung von Personen zu Abteilungen beziehungsweise Projekten. Beispiel: Ein Mitarbeiter legt einen Plan für den Kauf einer neuen Presse vor, die Führungskraft lehnt ab, weil der Kauf eines Trockenofens wichtiger ist.


e) Radarschirm (Monitor): Führungskräfte empfangen und sammeln Informationen, die es ihnen ermöglichen, die Vorgänge innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erfassen. Daraus ergibt sich ein Gesamtbild vom Unternehmen, das Grundlage für strategische Entscheidungen und die Kontrolle der Unternehmensentwicklung ist. Beispiel: Der Manager erfährt von einem Reisenden, dass der Hauptkonkurrent seine Gussteile demnächst zu einem Schleuder- preis aus Südkorea beziehen will.


f) Galionsfigur (Figurehead): Die Führungskraft handelt als symbolische Spitze, das heißt, Darstellung und Vertretung des Unternehmens nach innen und außen sind Kern dieser Rolle. Beispiel: Ein verärgerter Kunde möchte den Geschäftsführer sprechen.


g) Sender (Disseminator): Die Führungskraft interpretiert und leitet Informationen aus der Umwelt an das Unternehmen und dessen Mitarbeiter weiter. Beispiel: Die Führungskraft besucht einen Lieferanten und berichtet danach den Mitarbeitern von seinen Eindrücken.


h) Sprecher (Spokesperson): Die Führungskraft gibt Informationen an Personen außerhalb des Unternehmens weiter und vertritt es nach Anforderungen und Kompetenzen von Führungskräften außen. Beispiel: Die Führungskraft nimmt an einer Fernsehdiskussion über die sozialen Folgen moderner Technologien teil.


i) Problemlöser (Disturbance handler): Die Führungskraft muss sich mit nicht vorhersehbaren Störungen befassen, für deren Behebung es keine Pläne gibt, und mit Krisen auseinandersetzen, die dadurch entstehen, dass Probleme zu lange nicht beachtet wurden. Beispiel: Der Manager stoppt den Bau einer Niederlassung im Fernen Osten wegen eines dramatischen Preisverfalls auf dem entsprechenden Produktmarkt.


j) Verhandlungsführer (Negotiator): Die Führungskraft repräsentiert das Unternehmen und trifft mit Repräsentanten anderer Unternehmen Entscheidungen, die das Unternehmen für bestimmte zukünftige Aktivitäten verpflichten. Beispiel: Die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens aus zwei Unternehmen ist geplant, die Bedingungen sind von zwei beauftragten Managern im Detail auszuhandeln.


(Quelle: Johanna Gerlinde Fleps und Tobias Büser in „Anforderungen und Kompetenzen von Führungskräften“)


Welche Rollen liegen Dir besonders gut?


Schau Dir die 10 Rollen genau an. Mach eine kleine Checkliste: Welche Rollen werden Dir besonders gut gelingen? Bei welchen Rollen wird es schwieriger? Was kannst Du tun, um Dich bei diesen zu verbessern?

Man kann keine Pauschal-Aussage treffen und sagen; nur, wer mindestens 8 der 10 Rollen gut meistert, darf sich auf eine Führungsposition bewerben. Ich empfehle ganz einfach, die Anforderungen und die damit verbundenen Rollen und Fähigkeiten im Hinterkopf zu behalten. Das arbeitet für Dich dann ganz automatisch als Maß.

In Deiner ersten Führungsposition musst Du nicht all diese Rollen perfekt beherrschen. Viele der erforderlichen Eigenschaften wirst Du Dir schnell aneignen und Stück für Stück mastern. Es ist allerdings essentiell, dass Du informiert bist und erste Kenntnisse darüber besitzt. UND: Du weißt, wo Du Dir Unterstützung holen kannst. Das ist vielleicht sogar der wichtigste Punkt!


Mein persönliches Fazit, aus den oben genannten Rollen, ist ganz klar, dass die Kommunikations-Skills nicht verhandelbar sind. Ohne die Fähigkeit, Leuten zuzuhören und mit ihnen in den Austausch zu gehen, geht nichts. Ein Klassiker zu diesem Thema ist übrigens das Buch "Inspirational Manager: How to Build Relationships That Deliver Results" von Judith Leary-Joyce.


Ich freue mich über Feedback, Fragen oder Anregungen.